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一天卖出6.8亿!三只松鼠章燎原:创业不难,守业才叫难

易闻网 易闻网 2018-12-25 06:03:09
[摘要]   “大众创业,万众创新。”这两年我国的创业企业越来越多,但这条路并不好走,尤其是想要一直走下去,大多数创业者无法坚持到最后,成功是属于少数人的。  三只松鼠创始人章燎原说,创业不难,守业才叫难。这位明星创业者

 

  “大众创业,万众创新。”这两年我国的创业企业越来越多,但这条路并不好走,尤其是想要一直走下去,大多数创业者无法坚持到最后,成功是属于少数人的。

  三只松鼠创始人章燎原说,创业不难,守业才叫难。这位明星创业者经历过高光时刻,但过去一年他很焦虑,经常失眠,因为三只松鼠的业绩出现了一定波动,他害怕失败,害怕变成一无所有,辜负所有人的期待。

  这一年章燎原思考得很多,做了很多反思,在方向、定位、模式、组织等方面做了诸多改变,终于让三只松鼠的业绩重回正轨。

  这一年,我最大的焦虑就是,突然觉得创业不难,守业才叫难。

  创业有勇气、热情和激情,再加上红利就可以了。创业期也不焦虑,因为失败也没有关系,反正一无所有。守业失败面对的是,已经有的东西变成没有,这个“没有”还不是个人的“没有”,要对员工负责,对社会负责,对所有人的期待负责。

  我经常失眠,过去一两年更严重,只能借酒催眠。一般晚上7点回家,边吃饭边喝红酒,再放松一会,如果1点还睡不着就再喝半瓶。我不太习惯跟别人废话,一般靠自己悟,将手机设成免打扰模式。

  我觉得七年是一个周期,两年傻子期,五年红利期,最主要就是创业红利结束之后的转型期,身处在这个环节当中,很多企业家都有可能会犯错。不过,犯错并不重要,因为没有人有先见之明,一家企业或者一个CEO最大的能力应该是认错、知错、改错的能力。

  不增长很可怕

  我们销售额从2017年9月开始停止增长,一直延续到双十一和年货节,这是一件非常可怕的事情。

  对于我们来说,不增长就意味着下降。三只松鼠线上占比大,而互联网的降低是断崖式的,不像线下的增和跌都是慢慢的。因为线上流量是动态的,线下的终端相对固定,不可能一夜之间没了。

  现代商业环境最核心的关键词是速度和时间,获取更多的时间,才能扛住对手的进攻。三只松鼠上线第一年双十一就做到淘宝第一,这样才能撬动所有的资源,跟竞争对手拉开差距,暂时赚不赚钱无所谓。

  现在对手变了,我们面对的不再是淘品牌,而是旺旺、达利园这样200亿体量的企业。它们研究好电商,线上线下融合优势很大。我们要争取时间,迅速跑到200亿以上,比它大之后,就不害怕。

  对于增长停滞,一直到今年5月,我们内部都觉得是负面新闻导致的。现在回想起来,它只是个导火索,其实如果企业、品牌、产品没有问题,它不会有这么长远的影响。事实上,公司很早就有隐患,但我们没有意识到严重性。因为增长能掩盖一切问题,不增长,问题就浮现出来了。

  我们曾把自己定位为零售商,一个综合品类的、自有品牌的零售商。我们主动承认不能把单品做的很好,应该横向做大宽度,什么好卖我们卖什么,而且比别人上的更快。我们增长停滞的时候,发起内部叫T9战略的行动,搞9个爆款,最快的速度上新;还提出“all in” 面包蛋糕品类,一下子上了50款。

  既然企业定位为零售商,就要扩充渠道。以前我们很拽,连天猫超市刚开时都没进,因为量太小。后来我们一度任何渠道都不放过,好像东西卖不掉一样,一个月几十万的社交电商渠道也跑进去,线下分销几万元的订单都接。我很不喜欢,这有失我们的品位。

  三只松鼠最早以坚果切入,当时在线上没有成熟的坚果品牌,我们填补了空白,所以赢得了市场。2015年5月,我们从坚果扩张进入零食领域,这没错,如果三只松鼠只做坚果,我们很可能早就被吞并,或者最多只有三四十亿的规模,因为坚果类的流量池不够大。

  刚做零食时,我们一开始只精选了20款新品,但走到2017年,我们的拓展速度过快了,对单款产品的打造不够极致,包括创意、包装、选品都不成熟,在有限流量下,反而稀释流量。

  我们经历过流量红利很多的年代,也见过同期的淘品牌崛起和没落。网上竞争很惨烈,流量经济终归是流量经济,网上的人在不断变化,不像线下有店,别人抢不走。

  大量淘品牌在窗口期结束前,没有快速在产品上发力,也没有做出品牌性,抓住用户心智。当线下品牌反应过来,大举进入线上渠道,他们就销声匿迹了。现在休闲零食品牌也更加重视电商,尤其伴随线上线下相结合,他们的优势也凸显出来。

  核心竞争力是什么?

  今年7月底,我在思考,企业的本质应该是创新,推动事物的发展,而三只松鼠电子商务做得好,只算模式创新,没有产品创新,我们很大程度上只是把别人的东西拿来换个样子去卖。

  就消费者为什么喜欢三只松鼠我们做了调研,第一,产品好;第二,用户体验好,好吃好玩,这是三只松鼠的核心能力。我们的销售之所以不理想,不一定是我们退步了,而是消费者的需求在进步。

  销售停滞,归根结底是因为人口红利消失,由增量市场转变成存量市场。存量市场也有生意做,但对产品和用户体验的要求更高。

  想清楚之后,我花了两个周左右拜访了二十多家供应链企业。跑了一圈后,又发现了一个重大的问题:中国很多企业以前不知道创新,尤其是腰部的,5到10个亿的食品企业,过去几年都在卖老品;今年不约而同有一点苗头,他们向我展示自己的新品。

  过去整个中国休闲零食行业都过得挺好,国内经济大盘在增长,零食销量也在上升。不管企业大小,几年的或者几十年的,我们都犯过一样的错误。他们过去几年都增长不好,没有把产品创新看得很重要,而是想办法招商、做渠道,也没有很大增长。

  我们马上要砍掉一款小方蛋糕,它卖得也很好,但是每个蛋糕店都有。销量可以牺牲掉,在存量市场当中不能盲目地相信销量,有些规模叫流量规模,有些品牌叫流量品牌。

  我们要上一些抹茶风味的,口味淡,时尚人群喜欢,可能很少一部分人群喜欢,但是他们会记住这种风味,下次会再来买,因为别处没有。

  创新可以帮助我们和其他巨头形成差异化。如今我们蛋糕面包品类增长很快,三个月销售额达到7000万元,这个品类原有市场上主要是烘培蛋糕店的7天短保品牌和达利园等6个月长保品牌。

  我们怎样才能闯出自己的一片天地?我们做45天的。因为网上购买的场景是一箱一箱的买。

  虽然三只松鼠企业基因偏营销,但我对于创新的理解是,创新的本质是各个要素的重组,并且极大突出独特性。创新不一定是从无到有的创新,也可以是把各个要素重新组合,把独特点放到最大。

  创新加上营销思维,我会搞出很多好玩的产品。比如,我主导做的“小瓶果”,只是把每日坚果从袋装换成了瓶装,上线第一天卖了18万件。不要小看包装的改变,它带来了场景的切换。

  以业务结果为导向

  过去,大家都说三只松鼠的企业文化搞得好,但我后来发现,我们过于放大它的作用,忽略了利益导向。价值观在创业初期很重要,到中期业务应该起主导作用。

  去年底,我们开始试行小微经营体,到今年3月全公司都切换成该模式,放权给小的业务代理人,激发员工的主观动能。

  但是,结果并没有想象的美好,3月销售额同比下滑5%,这是我们历史上第一次负增长,接下来4月和5月也几乎没有增长,5月我们又把它取消了。

  我反思过,小微经营体模式成立的前提是,个体具备独立经营能力,但如果农民不会拿锄头干活,田分给他就荒了。

  在这之后,我们将员工薪酬整体提高40%,大力引进了很多研发、IT技术、销售等方面的人才,有阿里巴巴的、麦德龙、宝洁等大公司五到十年工作经验的人。

  以前我们不怎么用外部人才,三只松鼠过去偏向自己培养,我喜欢树人。

  早期不引进外部力量没错,因为电商作为新工具,行业内没有成熟人才,子弟兵更好。但是,当切换到另外一个赛道之后,所对应的竞争对手不一样,人才培养速度跟不上企业的发展速度,就需要借助外力。

  今年我们在南京建立了办公点,因为总部芜湖交通网络不发达,而南京可以直通杭州、上海,外地人才上班方便。就这样,三只松鼠由封闭的或者区域化的组织,变成一个全国化的组织。

  现在整个组织模式是以价值观为基石,以业务结果为导向,以竞争为原则、以晋升为动能。一个品类当中的几十款产品有小团队负责,这些小单元之间存在PK关系。我们导入了“361”原则,一年内30%的人晋升,60%可以加工资,但不晋升,10%淘汰。

  为什么要整体提薪?很多企业家就问我,人还是那些人,去年拿10万,怎么今年就莫名其妙拿14万。

  我认为,小企业是因人设岗、因人定工资;大企业是营盘,放什么样的兵先不要管,把营盘建好,好兵才会来。有的人实力与薪资不匹配,成长不起来就迭代掉了。我们内部也有写信投诉,公司现在不好,变革之后有些老员工离职。我觉得很好,不然变革干什么呢?

  企业家不能亏待员工,我们也准备了退出机制,员工要走的话不会被亏欠;不走的话,也有虚职可以做。

  我们在迭代时很扁平化,向我汇报的高管超过20个,以前只有11个。这是在转型人才迭代必然经历的,因为要分权,人多了,我们把业务单元切分得更小,以前在一个能力有限的人身上装了太多的职责。

  新引入的人也有不足,对标准流程管理很熟悉,但对我们文化理解不足,呆板,习惯了啥事儿都要报告,要花几个月调整。我自己也有心理准备,三年之后,这当中一半人可能被同化,一半的人肯定不在了。企业还是铁打的营盘流水的兵,不是自己培养的人,在忠诚度上要打折扣。

  在企业迭代的时候,要一批一批的引进,这种同化效果更好:引进一个,可能被你的体“打”死;你引进一群,这就不一样了。

  高估了组织能力

  经过这些兜兜转转,我明白自己过去几年犯了一个错误――高估了组织的能力,而忽略了CEO的核心价值。

  我以前认为自己的核心能力是营销,不懂供应链,所以交给其他人负责。现在我已经不相信这一套,产品质量、研发、包装全部抓在手上。财务、后勤、PAC、销售渠道、定价、采购这些我统统不管。产品好了,傻子都能卖。

  CEO在企业前一二十年就是核心价值,最核心的东西应该自己做,不要想着招一个人来解决问题。

  我基本上每天都在研究产品,淘宝宝贝详情页都由我审核。办公室的白板上全写着各种产品,有四个放满新品的货架子。

  过去不懂,现在发现学起来也不难,我还会利用营销特长来指导配方的调配。同事给每日坚果的配方中放了南瓜籽,因为其富含某种微量元素。我很生气,我们是零食,又不是保健品或者药品,消费者100多块钱买的食品中有南瓜籽,会觉得低档。

  在确保食品安全的前提下,零食要能让消费者吃起来心情好一点,顺带补充营养,如果本末倒置,还不如直接吃药。

  经历了一年半,我们的方向、定位、模式和组织真正定下来。今年双十一是一个测试,测试我们的模式能不能跑通,这是最为重要的时间点。

  双11我们最终交的成绩单是6.8亿元,比我们定的目标低一点,但我还是很满意,因为1号到11号销售额同比增长了41%,取得这个数字并不容易。

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